野中郁次郎という名前は雑誌「Voice」などで何度か論文を読んで知っていた。唸らされることを述べているのに、世間的な評判はそれほどでもない感じ（失礼）。
この本は成功した日本企業について共著という形で考察したもの。組織のメンバーが創り出した知識を組織全体で製品やサービス、業務システムに具現化する「組織的知識創造」が成功した日本企業の強みだとして、いくつかの例を取り出しながら分析していく。
著者ら曰く、知識の創造には
第一に、表現しがたいものを表現するために、比喩や象徴が多用される。第二に、知識を広めるためには、個人の知が他人にも共有されなければならない。第三に、新しい知識は曖昧さと冗長性のただなかで生まれる。
という特徴がある。そんな知識を生み出し、生かすためにトップダウン型、ボトムアップ型の組織ではなく、中間管理職−ミドル−が中心の「ミドル・アップダウン」型の組織を提唱する。
著者らによるとトップダウン型、ボトムアップ型組織の長所と短所は
トップダウン・モデルは形式知を扱うのに向いているが、知識創造をトップがコントロールするこのモデルは、組織の第一線での暗黙知の成長を無視している。一方、ボトムアップは暗黙知の処理が得意である。しかし、まさにその自律性重視が、暗黙知を組織全体に広めて共有することをきわめて難しくしている。
ということらしい、いっぽう、ミドル・アップダウン型組織とは、
ミドル・アップダウン・モデルでは、トップはビジョンや夢を描くが、ミドルは第一線社員が理解でき実行に移せるようなもっと具体的なコンセプトを創り出す。ミドルは、トップが創りたいと願っているものと現実世界にあるものとの矛盾を解決しようと努力する。
というものだという。そんな組織の幹部「ナレッジ・オフィサー」は
ナレッジ・オフィサーは、(1)会社はどうあるべきかについてのグランド・コンセプトを創り出し、(2)企業ビジョンや経営方針声明の形をとった知識ビジョンを確立し、(3)創られた知識の価値を正当化するための基準を設定することによって、会社の知識創造活動に方向感覚を与えるのである。
また第１線の社員やミドルマネージャーは「ナレッジ・プラクティショナー」と名付けられ、
ナレッジ・プラクティショナーは、理想的には次のような資質を持っていなければならない。まず、高度な知的水準を持っていなければならない。第二に自分のものの見方に応じて世界を創り変えることへの強いコミットメントが必要である。第三に、会社の内外でさまざまな体験をする必要がある。第四に、顧客あるいは会社の同僚と対話を上手に行う技術を持っていなければならない。第五に、率直な議論ないし討論を行うために度量を広く持つ必要がある。
が必要だと述べる。
ただ、成功例として取り上げられている企業の中にシャープがあるのは歴史の皮肉と言える。なぜシャープが低迷してしまったか。当然ながらこの本に直接書かれてはいないけれど、ヒントはあった。
組織進化論の発見の一つに、「適応は適応能力を締め出す（Adaptation precludes adaptability.）」というのがある。過去の成功への過剰適応（overadaptation）だといってもよい。
過去の成功に過剰適応して、変わりつつある新しい環境の中でそれらの成功要因を「学習棄却（unlearn）」することに失敗したのである。
確かに、シャープは液晶に頼ってたものねぇ。まぁこういったことはシャープ1社に限らず、一つの産業…メディアとか…にも言えそうだけど。
1996年3月発売という古い本だけど、論じられている内容はそう古びていないように思う。日本の組織の長所も短所もこの頃から変わっていないのだろう。製品を安いコストで大量生産するのはアジア諸国にシフトしてきている今にあって、むしろ斬新な考察かもしれない。
